Từ những năm 2008-2010, MSB là trong số những ngân hàng Việt đầu tiên mạnh dạn mời tổ chức uy tín thế giới Mckinsey trong vai trò không chỉ ở khâu tư vấn chiến lược, mà còn là cùng triển khai với những bước đi bài bản để lại nhiều dấu ấn.

Một trong những kết quả nổi bật trong quá trình phối hợp với McKinsey là MSB đã giải được bài toán huy động tiền gửi mà chỉ trả lãi suất rất thấp thông qua nguồn tiền gửi không kỳ hạn (CASA). Điều này cũng phù hợp với diễn biến thị trường thời điểm đó khi lãi suất ngân hàng tăng mạnh, các nhà băng đều cần đẩy mạnh huy động.

Hầu hết khách hàng giai đoạn đó quan tâm chủ yếu tới sản phẩm tiền gửi – tiền vay, khái niệm về tài khoản và thẻ vẫn còn rất mới mẻ. Đón đầu sự chuyển mình của xu hướng, MSB đã ra mắt nhiều giải pháp mới được đánh giá là tiên phong trong ngành ngân hàng, mà nổi bật nhất là sản phẩm tài khoản và thẻ cho doanh nghiệp với tên gọi M1. “Đó là một cú “Big Boom” vì lãi suất không kỳ hạn được hưởng tới 5% là điểm giúp MSB thu hút được rất nhiều khách hàng, chủ yếu là nhóm doanh nghiệp có dòng tiền lớn luân chuyển liên tục trong tài khoản. Về phía ngân hàng, MSB trả cho khách hàng chỉ khoảng 5% trên trần lãi suất huy động khi đó là 14%, chi phí vốn từ đó đã tối ưu rất nhiều” – bà Uyên kể lại.

QUẢNG CÁO

Sản phẩm M1 đã gây được tiếng vang lớn trên thị trường, tạo nền tảng cho MSB đến nay vẫn duy trì được lượng khách hàng lớn với dòng tiền CASA tốt, đồng thời cũng cho thấy tư duy kinh doanh khác biệt của ngân hàng. Những giải pháp được “đo ni đóng giày” cho nhu cầu mới của khách hàng đã tạo ra bước ngoặt trong hành trình kinh doanh, góp phần thúc đẩy những chuyển dịch lớn trong giao dịch tại MSB.

Chia sẻ thêm về sự hợp tác với McKinsey, bà Uyên cho biết, Tổng Giám đốc MSB khi đó là ông Trần Anh Tuấn đã yêu cầu đội ngũ McKinsey tiến hành tư vấn song song với thực thi, hướng dẫn và đào tạo người MSB, để sau khi kết thúc hợp tác, cán bộ nhân viên nội bộ có thể tự tin vận hành thành thạo. Và đó là một chiến lược rất lớn của ngân hàng để đảm bảo hệ thống luôn sẵn sàng đáp ứng.

Như vậy xét về tư duy, hoạch định chiến lược với sự tư vấn bài bản thì rõ ràng MSB đã có những bước đi đầu tiên từ cách đây hơn một thập kỷ.

Năm 2018, MSB tiếp tục mời McKinsey tư vấn để khởi động chiến lược 5 năm mới với việc xác định số hoá và tinh gọn dữ liệu là một trong những trụ cột chính. Ngân hàng cũng tập trung và quyết liệt thực hiện tốt việc xây dựng và phát triển sản phẩm – dịch vụ, đồng thời chuyển dịch tư duy và cách thức làm việc nội bộ. “Khi giải pháp tốt ra mắt thị trường, chúng tôi tin rằng đó là cách thức truyền thông hiệu quả nhất” – bà Đinh Thị Tố Uyên chia sẻ.

MSB cũng thừa nhận họ không phải ngân hàng tuyên bố chuyển đổi số đầu tiên, và đi sau có lợi thế là học được rất nhiều. Khi trao đổi với các ngân hàng nước ngoài thành công về chuyển đổi số, MSB nhận thấy điều quan trọng nhất không đến từ việc đầu tư bao nhiêu cho công nghệ mà là sự đồng thuận trong tư duy của lãnh đạo, nhân viên và tinh thần sẵn sàng thay đổi. Rất may mắn, MSB có điều đó.

Sự thay đổi đầu tiên cũng là điểm khác biệt so với các ngân hàng khác, đó là MSB có tư duy phục vụ theo nhu cầu của khách hàng, không phải tư duy bán sản phẩm. Nghĩa là, các ngân hàng có thể chọn định vị khách hàng là trọng tâm song thường phục vụ họ dựa trên nền tảng các sản phẩm như thẻ, tài khoản, cho vay… Nhưng MSB dựa trên cơ sở phân khúc để phục vụ khách hàng với những gói sản phẩm được may đo phù hợp. Việc định vị phân khúc cũng khác biệt khi ngân hàng dành nhiều thời gian hơn cho phân tích chi tiết nhằm đáp ứng chính xác nhất nhu cầu người dùng. Ví dụ, với nhóm khách hàng giàu có, nhiều ngân hàng định vị chung là một nhóm duy nhất, nhưng MSB chia nhóm này thành hai phân khúc khác nhau là những người khá giả có thu nhập từ lương và những người giàu có từ kinh doanh, xuất phát từ việc nghiên cứu sự khác biệt trong tư duy và nhu cầu của 2 nhóm này.

Về cơ cấu tổ chức cũng vậy. MSB không chỉ có bộ phận sản phẩm mà còn có bộ phận phân khúc. Bà Đinh Thị Tố Uyên mô tả đó giống như một dây chuyền sản xuất: bộ phận sản phẩm cung cấp nguyên vật liệu, còn bộ phận phân khúc chịu trách nhiệm đóng gói để tạo ra combo sản phẩm dịch vụ tốt nhất phù hợp với nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng.

Thay đổi thứ hai là việc chuyển đổi số không chỉ áp dụng với sản phẩm – dịch vụ mà MSB đã tiến hành số hóa phương thức và quy trình làm việc nội bộ. Nói cách khác, bên cạnh trải nghiệm của khách hàng thì trải nghiệm của cán bộ nhân viên cũng là mục tiêu cốt lõi. Ngân hàng định hướng tạo ra một hệ thống thông minh mà cán bộ nhân viên có thể nắm được toàn bộ trạng thái hồ sơ khách hàng, đảm bảo tại bất cứ “điểm chạm” nào, khi có câu hỏi và yêu cầu giải đáp, nhân sự đều sẵn sàng trả lời và phục vụ tốt.

Một khác biệt quan trọng nữa về chuyển dịch số ở MSB đó là tính thực thi. Theo quan điểm của bà Uyên, chiến lược tốt chỉ là 10% của sự thành công, 90% còn lại đến từ khả năng thực thi và triển khai.

Và quá trình thực thi thể hiện rõ nhất sự thay đổi về tư duy của lãnh đạo MSB.

Bà Đinh Thị Tố Uyên cho biết, có 2 phương pháp triển khai các dự án chuyển đổi số. Một là “waterfall” – triển khai một dự án lớn, nghiên cứu cả năm rồi mất thêm một tới hai năm nữa để có thể đưa sản phẩm ra thị trường. Hai là “agile” – vừa thiết kế, vừa từng bước đưa sản phẩm ra thị trường để thu nhận phản hồi và hoàn thiện sản phẩm ấy trong suốt quá trình triển khai. MSB chọn cách thứ hai. Ngân hàng hiểu rằng, agile không phải là làm ẩu, làm bừa, mà là thử nghiệm, tiếp nhận phản hồi của khách hàng và tiếp tục điều chỉnh tới khi sản phẩm “đánh trúng” nhu cầu người dùng. Trong dịch chuyển số thì quy trình ấy triển khai rất nhanh và mỗi quyết định đều phải đưa ra với tốc độ tương ứng. Sau khi xác định rõ ràng và chính xác những điều cần phải thực hiện, năm 2020, ngân hàng mời BCG tham gia hỗ trợ triển khai thiết kế và số hóa các hành trình khách hàng trọng yếu, theo đó ngân hàng thiết kế giải pháp đến đâu thì số hoá và hoàn thiện sản phẩm đến đó.

“Xét về mức độ và quy mô đầu tư, chúng tôi không phải dẫn đầu, nhưng MSB làm đến đâu sẽ xác định hiệu quả đến đấy và gắn chặt với mục tiêu kinh doanh. Với chúng tôi, điều quan trọng nhất là xây dựng tư duy “lãnh đạo là người phục vụ”. Khi đó sản phẩm tốt sẽ ra đời dựa trên tư duy người dùng, nhu cầu của thị trường và khách hàng chứ không đơn thuần từ kinh nghiệm tích lũy cá nhân của người lãnh đạo” – bà Uyên chia sẻ.

Tư duy sẵn sàng thay đổi ở MSB được áp dụng đồng bộ và đến năm 2021 ngân hàng đã hái được nhiều trái ngọt. Nhờ chuyển dịch số bài bản, ngay cả trong đại dịch Covid-19, hoạt động của ngân hàng vẫn không ảnh hưởng, thậm chí tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân đăng ký kênh Internet Banking & Mobile Baking (IBMB) năm 2021 đều tăng xấp xỉ 30% so với năm 2020, số lượng và giá trị giao dịch e-banking của khách hàng cá nhân đã tăng vọt tương ứng gần 92% và 80% so với cuối 2020. Bước sang năm 2022, MSB liên tiếp ra mắt thị trường các sản phẩm “thuần số” như mở thẻ tín dụng và vay tín chấp hoàn toàn trực tuyến cho khách hàng cá nhân với quy trình được rút ngắn tối đa từ vài ngày xuống còn vài giờ, thậm chí vài phút; hay vay tín chấp khách hàng doanh nghiệp MPOWER với hạn mức lên tới 15 tỷ đồng, hành trình trải nghiệm 100% online và giải ngân chỉ trong 3 ngày làm việc. Gần đây, khách hàng MSB còn có thể mua bảo hiểm trực tuyến, rút ngắn thời gian và tiết kiệm công sức, nhưng quyền lợi vẫn được đảm bảo như khi ký Hợp đồng bản cứng.

Để đi đến ngày hôm nay, bà Đinh Thị Tố Uyên chia sẻ, MSB cũng gặp rất nhiều khó khăn.

“Trong quá trình chuyển dịch số, chúng tôi nhận ra nhiều bài học. Đối với công nghệ, MSB định hướng tìm một giải pháp phù hợp để hiểu và khai thác tối đa, thay vì chọn phương án khác đắt tiền nhất hay đa công năng nhất. Bên cạnh đó, yếu tố con người – những nhân sự phù hợp để thiết kế, phát triển và vận hành hệ thống, là đặc biệt quan trọng” – bà Uyên nói.

Chuyển đổi số là một câu chuyện lớn với ngân hàng truyền thống, vì vậy, việc áp dụng số hóa và tư duy agile đồng bộ toàn hệ thống là rất khó khăn và gần như không khả thi. Vì vậy, MSB đã lập ra Digital Factory – nhà máy số với những con người tiên phong. Đó là nơi thử nghiệm quy trình làm việc mới, cách thức phát triển sản phẩm mới và cả cách ra quyết định mới. Sự thay đổi sẽ bắt đầu từ một bộ phận, để thử nghiệm và đánh giá tính hiệu quả, sau đó được lan tỏa dần. “Chúng tôi gọi đó là sự thay đổi để thuyết phục. Thuyết phục phần còn lại của Ngân hàng tin vào điều đang làm là đúng đắn. Và nếu rủi ro “gõ cửa”, thì MSB vẫn có thể thực hiện tốt phần quản trị, vì mức độ ảnh hưởng không xảy ra trên toàn hệ thống” – bà Uyên chia sẻ.

Thực tế, sau thời gian thay đổi tư duy cũng như cách thức thực thi, agile đã chứng minh tính hiệu quả của nó, ngay cả với những người cẩn trọng nhất. Và sự hiệu quả ấy được chứng minh và phản ánh cụ thể qua kết quả kinh doanh. Năm 2021 – 2022, các chỉ số về lợi nhuận, chi phí trên thu nhập (CIR) của MSB đều cải thiện rất lớn, lợi nhuận đạt trên 5.000 tỷ đồng, gấp hơn 2 lần so với năm 2020. CIR của ngân hàng giảm mạnh từ 49,2% năm 2020 xuống còn 37,1% cuối năm 2021, và đạt mức 34,6% tại 30/6/2022. Đặc biệt, qua 2 năm, MSB giữ vững vị thế Top đầu CASA toàn hệ thống. Tại 30/6/2022, tỷ lệ này đạt 36,72%, nâng biên lãi ròng (NIM) lũy kế 12 tháng đạt mức hiệu quả nhất trong các năm gần đây – 4,05%. Tỷ lệ tăng trưởng giai đoạn 2020 – 2021 với các chỉ tiêu như CASA, lợi nhuận trước thuế, cho vay khách hàng lần lượt là 32%, 102%, 28%.

Mặc dù kết quả tài chính tăng rõ rệt song Tổng giám đốc Nguyễn Hoàng Linh nhận xét, giá trị lớn nhất ngân hàng có được là việc khai sáng và thay đổi tư duy của người MSB.

Trong chiến lược 5 năm tới, MSB dự kiến sẽ chuyển dịch đồng bộ. Dù còn những hoài nghi nhất định khi thực thi ở quy mô lớn hơn, nhưng vấn đề quan trọng nhất – tư duy về chuyển đổi số đã rõ ràng từ cấp cao nhất đến các cấp quản lý. Nhiệm vụ hiện nay của ngân hàng là lựa chọn cách thức triển khai để tất cả hệ thống cùng hiểu và cùng làm. “Có một câu nói mà tôi rất tâm đắc và thường chia sẻ với đồng nghiệp, đó là với sự phát triển vượt bậc của công nghệ hiện nay, điều gì mà người ta nghĩ ra được thì đều có thể làm được, vấn đề là có dám nghĩ và nghĩ được ra nó hay không. Tôi tin MSB sẽ làm được. Niềm tin đó hoàn toàn có cơ sở dựa trên những gì chúng tôi đã thực hiện thời gian qua”. Trong hành trình của mình, MSB không lựa chọn trở thành ngân hàng lớn nhất hay “người hùng”, thay vào đó là ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt nhất trên nền tảng số hóa hiện đại, một ngân hàng không bề thế về quy mô nhưng luôn có cách thức riêng biệt để tối ưu giá trị cho khách hàng, đồng thời mang lại sự phát triển hiệu quả cho chính tổ chức.

Trong chiến lược hiện nay, MSB không chỉ chú trọng tới khách hàng mà còn đặc biệt quan tâm tới người lao động. Định vị thương hiệu “ngân hàng ai cũng muốn tham gia và không ai muốn rời bỏ” của nhà băng đưa ra cách đây hơn 3 năm đã được người trong ngành và thị trường đón nhận. Theo bà Đinh Thị Tố Uyên, ẩn chứa phía sau định vị này là trải nghiệm dịch vụ khách hàng tốt và trải nghiệm nhân viên tốt. “Chúng tôi tâm niệm rằng, chỉ khi nhân viên thực sự hạnh phúc thì mới có thể làm cho khách hàng vui vẻ được, đặc biệt là ngành dịch vụ”.

Nếu chỉ xét riêng về phúc lợi, MSB khó có thể cạnh tranh với một số ngân hàng quy mô lớn. Nhiều ứng viên đến với MSB vì họ được phát huy hết kỹ năng của mình. Sự khác biệt của ngân hàng là tư duy lãnh đạo thay đổi, việc giao quyền cho nhân viên, cho họ tự quyết định và chịu trách nhiệm, lắng nghe họ nhiều hơn…cũng là một giá trị mà MSB tạo ra trong ngân hàng.

Một điểm nữa cũng rất riêng ở MSB đó là văn hoá hoà đồng và phối hợp, cùng nhau làm, cùng nhau tiến lên, tạo ra hiệu quả công việc tốt nhất. Sự vui vẻ và hài lòng của nhân sự thể hiện rõ qua chỉ số sức khoẻ tổ chức tăng từ 70% thời điểm vài năm trước lên 82% hiện nay, bà Uyên chia sẻ.

Nhờ chính sách nhân sự và văn hoá làm việc khác biệt, MSB đã giữ chân và thu hút nhiều nhân tài. Trong cơ cấu nhân sự của nhà băng này có tới 30% cán bộ nhân viên gắn bó với ngân hàng trên 10-15 năm. Đặc biệt, theo một lãnh đạo cấp cao MSB, nhiều nhân sự nghỉ việc trước đây, khi chứng kiến sự thay đổi ở MSB đã quay trở lại. MSB xác định là “nhà” để những cán bộ nhân viên có năng lực có thể gắn bó lâu dài.

Nhưng nhân sự cũng là thách thức với MSB cũng như toàn bộ các ngân hàng trong công cuộc số hoá hiện nay bởi “cầu” lao động tăng cao nhưng tài năng số, nhân sự số tại thị trường Việt Nam lại rất hạn hẹp.

Để giải quyết vấn đề này, ngân hàng cũng đưa ra nhiều phương án để chủ động giải quyết, tiêu biểu như D-Innovation – chương trình tuyển dụng vị trí nhân sự công nghệ có kinh nghiệm với mức đãi ngộ nổi bật trên thị trường. “Bên cạnh đó, như đã đề cập, việc “BOT” với đơn vị tư vấn là McKinsey và BCG trong việc đao tạo nhân viên ngân hàng chính là để sẵn sàng nguồn lực cho việc chủ động tăng tốc trong tương lai” – bà Uyên cho biết.

MSB đã đặt mục tiêu tăng trưởng gấp 5 lần trong vòng 5 năm tới, đồng nghĩa, đến năm 2027, lợi nhuận sẽ đạt 1 tỷ USD. Theo bà Đinh Thị Tố Uyên, trước đây, nhiều nhận định cho rằng đó là một “đích đến” đầy thách thức, nhưng sự ngờ vực đến thời điểm này đã không còn, mà thay vào đó là thái độ tự tin hơn và sẵn sàng “làm cho tới”. “Với tư duy thay đổi và cách thực thi quyết liệt như hiện tại, cứ 6 tháng hay một năm các mục tiêu đều được hiện thực hoá thì mọi người rất hào hứng. Những khái niệm “không thể” hay “không khả thi” đều đã nhường chỗ cho kết quả thật sự”.

Cơ sở để hiện thực hoá mục tiêu ấy, theo bà Uyên, có hai điểm trọng yếu mà ngân hàng sẽ thực hiện. Thứ nhất là tối ưu được năng suất lao động thông qua số hoá, đơn giản hoá các quy trình vận hành nội bộ với định hướng tới năm 2023, giấy tờ bản cứng sẽ được giảm thiểu 70%. Thứ hai, MSB sẽ tăng tốc quá trình số hóa, đặt tham vọng 70-80% giao dịch được thực hiện trên kênh số thay vì kênh vật lý, hướng tới đáp ứng nhu cầu nhanh chóng – tự phục vụ của nhóm khách hàng trẻ. Kênh vật lý vẫn được duy trì để phục vụ nhóm khách hàng giàu có hoặc ưa thích giao dịch truyền thống.

Bên cạnh đó, MSB sẽ đẩy mạnh hoạt động dịch vụ. Trong bối cảnh hạn mức tín dụng có giới hạn, song song với sự quan tâm vào sản phẩm lõi, MSB cũng chú trọng tới các dịch vụ tăng thêm cũng như các sản phẩm phí. Hiện MSB là một trong những ngân hàng dẫn đầu về kinh doanh ngoại tệ với lợi thế là nhà tạo lập thị trường nhiều năm, sở hữu cơ chế giá cạnh tranh. Kết hợp với đơn giản hoá, số hoá quy trình, vị thế của MSB sẽ được củng cố, gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Hay đối với nhóm khách hàng VIP, MSB có cơ chế chăm sóc riêng biệt và kĩ lưỡng, tăng tính gắn bó và kết nối lâu dài, thậm chí trọn đời.

Với chuyển đổi số, MSB hướng tới số hoá toàn bộ hoạt động, giúp minh bạch, đơn giản hành trình khách hàng và tối ưu nguồn lực, đặc biệt là hỗ trợ hiệu quả trong việc ra quyết định. Song song đó, MSB mong muốn xây dựng môi trường làm việc số, hiện đại, tinh gọn và không đỏi hỏi nhân viên nhất thiết phải đến văn phòng. Đây là cách thức để thu hút lực lượng lao động trẻ tài năng lựa chọn đồng hành cùng ngân hàng, tiếp tục hành trình mang đến giá trị cho khách hàng và cộng đồng. Sở hữu phương thức làm việc mới – làm việc tại bất cứ nơi đâu, MSB tin tưởng vào việc thay đổi hoàn toàn tư duy của nhân sự, đem đến trải nghiệm số hóa trọn vẹn cùng hiệu suất làm việc cao trong mọi hoàn cảnh, không gian và thời gian. Gần đây, MSB đã triển khai cách thức này với bộ phận chăm sóc khách hàng, cho phép nhân viên có thể sẵn sàng hỗ trợ, tư vấn, giải đáp cho khách hàng mọi lúc mọi nơi, với mong muốn “không cuộc gọi nào bị bỏ lỡ”. Bà Uyên nhấn mạnh, “Không chỉ là một ngân hàng tốt, một ngân hàng hoạt động hiệu quả, cách thức làm việc mới sẽ đưa MSB trở thành một ngân hàng hạnh phúc, khi từng thành viên trong hệ thống hơn 5000 người đều thấy vui vẻ mỗi ngày”.