LTS: Chúng tôi xin giới thiệu tới quý độc giả góc nhìn về chiến lược 3 trụ cột cho các tập đoàn đa ngành Việt Nam của tác giả Sriram Changali, Lãnh đạo Tư vấn Chiến lược và Kiến tạo giá trị cho khách hàng, EY-Parthenon ASEAN; và Đào Thị Thiên Hương, Lãnh đạo Tư vấn Chiến lược EY-Parthenon Việt Nam.

———

Giảm sút hiệu quả hoạt động

QUẢNG CÁO

Những năm qua, các tập đoàn đa ngành vẫn được xem là nhóm có cơ hội phát triển mạnh mẽ nhờ sở hữu lợi thế về quy mô, khả năng tận dụng sự cộng hưởng từ các công ty trong hệ sinh thái, cũng như lợi thế về thương hiệu và mô hình kinh doanh đa ngành. Nhưng, dựa trên kết quả phân tích của EY-Parthenon từ 262 tập đoàn đa ngành đại chúng trên thế giới cho thấy, tổng lợi nhuận cổ đông (TSR) bình quân hàng năm trong thập kỷ vừa qua (2012-2021) thấp hơn khoảng 9% so với các công ty kinh doanh chuyên ngành.

Ông Sriram Changali, Lãnh đạo Tư vấn Chiến lược và Kiến tạo giá trị cho khách hàng, EY-Parthenon ASEAN

Dù vậy, nghiên cứu của EY-Parthenon cho thấy, vẫn có một số tập đoàn đa ngành liên tục ghi nhận kết quả kinh doanh vượt trội so với các công ty kinh doanh chuyên ngành trong danh sách S&P 500. Đây là những tập đoàn chủ động phân bổ nguồn vốn, thường xuyên rà soát và phân bổ nguồn vốn giữa các công ty con, chủ động tiếp cận các hoạt động M&A và thoái vốn để đảm bảo nguồn vốn luôn được sử dụng hiệu quả. Việc đẩy mạnh đầu tư chuyển đổi số quy mô tập đoàn và tại các công ty trong danh mục đầu tư cũng giúp các tập đoàn này đạt được kết quả kinh doanh vượt trội.

TSR của các tập đoàn đa ngành toàn cầu được lựa chọn để so sánh so với các công ty trong danh sách S&P 500 (trung bình từ năm 2012 đến năm 2021)

Nguồn: Capital IQ, Phân tích của EY-Parthenon

Để giúp các tập đoàn đa ngành tại Đông Nam Á (ĐNA) có thể phát triển và xây dựng chiến lược chiếm lĩnh thị trường trong thập kỷ tới, EY-Parthenon đã tiến hành phân tích những điểm khác biệt trọng yếu giữa các tập đoàn đa ngành thế giới và khu vực.

Phân tích cho thấy, hệ sinh thái cấu trúc và vận hành của tập đoàn đa ngành tại hai khu vực có sự khác nhau đáng kể. Các tập đoàn đa ngành tại ĐNA thường có quy mô nhỏ hơn, sở hữu ít công ty con hơn, độ phủ ở các quốc gia thấp hơn và số lượng ngành nghề kinh doanh giới hạn hơn so với các tập đoàn đa ngành trên thế giới. Trong khuôn khổ nghiên cứu, tỉ lệ tập đoàn đa ngành sở hữu gia đình (family-owned) tại ĐNA chiếm tỉ lệ cao hơn (75%) so với các tập đoàn thuộc khu vực khác (50%).

Xét về khả năng tiếp cận nguồn vốn và nguồn tài nguyên, các tập đoàn đa ngành tại ĐNA thường có ưu thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực này, tạo điều kiện cho các tập đoàn tăng trưởng vượt bậc trong các lĩnh vực như công nghiệp và năng lượng.

Xói mòn “lợi thế sẵn có”

Các tập đoàn đa ngành tại ĐNA có những điểm khác biệt so với các tập đoàn đa ngành toàn cầu. Theo nghiên cứu của EY-Parthenon, các tập đoàn đa ngành tại ĐNA nhìn chung hoạt động hiệu quả cao hơn so với các tập đoàn đa ngành tại các khu vực khác trên thế giới. TSR trung bình 10 năm (2002-2011) của các tập đoàn đa ngành tại ĐNA đạt mức 34%, trong khi con số này của các tập đoàn đa ngành còn lại của thế giới chỉ ở mức 14%.

TSR cao của các tập đoàn này có được nhờ vào lợi thế vốn có ở khu vực ĐNA vào đầu những năm 2000. Họ có khả năng tiếp cận dễ dàng nguồn vốn, gắn kết chặt chẽ với các cơ quan chính phủ và tiếp cận sớm hơn các lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng như bất động sản, thương mại hàng hóa và các ngành công nghiệp như năng lượng vào đầu những năm 2000.

Tuy nhiên, các tập đoàn đa ngành ĐNA đang gặp phải những thách thức không nhỏ khi lợi thế vốn có đang nhanh chóng giảm dần.

Dựa theo phân tích lĩnh vực hoạt động của các tập đoàn đa ngành trong khu vực cho thấy, cấu trúc doanh thu của họ thường không có sự thay đổi đáng kể. 80% doanh thu của các tập đoàn đa ngành tại ĐNA tập trung vào các lĩnh vực bất động sản, hàng tiêu dùng, công nghiệp và năng lượng. Đây vốn là những lĩnh vực có mức lợi nhuận suy giảm trong thập kỷ vừa qua.

Dù lợi nhuận trong các lĩnh vực chủ chốt đang suy giảm, các tập đoàn đa ngành tại ĐNA vẫn chậm chân trong việc tiến hành tái phân bổ nguồn lực. Theo quan sát của EY-Parthenon, rất ít tập đoàn đầu tư vào các lĩnh vực như chăm sóc sức khỏe, công nghệ, truyền thông và viễn thông, vốn là những lĩnh vực đang và có tiềm năng tạo ra lợi nhuận cao hơn trong thập kỷ vừa qua.

Nghiên cứu của EY-Parthenon cho thấy, nếu như trong giai đoạn 2002-2011, TSR của các tập đoàn đa ngành tại ĐNA cao hơn 20% con số tương tự của tập đoàn đa ngành trên thế giới, thì trong thập kỷ vừa qua (2012 – 2021), con số này giảm xuống chỉ còn 3%.

So sánh giữa các tập đoàn đa ngành tại Đông Nam Á và các tập đoàn đa ngành tại các khu vực khác trên thế giới

Nguồn: S&P Capital IQ, Phân tích của EY-Parthenon

Bên cạnh việc đánh mất lợi thế so với các tập đoàn đa ngành toàn cầu, phân tích của EY-Parthenon cũng cho thấy các tập đoàn đa ngành ĐNA đang phải đối diện với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các công ty kinh doanh chuyên ngành và các công ty trong hệ sinh thái khởi nghiệp với các mô hình kinh doanh đột phá. Trong thập kỷ vừa qua, các công ty kinh doanh chuyên ngành đã đạt được lợi nhuận cao hơn so với các tập đoàn lớn trong các lĩnh vực truyền thống do họ thực hiện phân bổ nguồn lực và vận hành linh hoạt hơn, tận dụng cơ hội để tăng trưởng doanh thu và tiếp cận khách hàng tốt hơn.

Chiến lược ba trụ cột kiến tạo giá trị dài hạn

Bà Đào Thị Thiên Hương, Lãnh đạo Tư vấn Chiến lược EY-Parthenon Việt Nam

Từ những đặc điểm riêng biệt của các tập đoàn đa ngành tại ĐNA như đã phân tích, EY-Parthenon nhận thấy cần có phương pháp kiến tạo giá trị để các tập đoàn đa ngành giành lại vị trí thống lĩnh thị trường trong thập kỷ sắp tới dựa trên ba trụ cột chính:

Trụ cột 1: Bằng cách xây dựng và triển khai chiến lược phân bổ nguồn vốn và nguồn lực linh hoạt, các tập đoàn đa ngành khu vực có thể tự bổ trợ nguồn lực để vượt qua quán tính giảm tăng trưởng và thích ứng với các thay đổi trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Quá trình này liên quan đến việc xây dựng chiến lược phân bổ nguồn vốn rõ ràng, cũng như chủ động quản lý danh mục đầu tư. Trụ cột 2: Xây dựng hệ sinh thái số để tạo giá trị xuyên suốt trong danh mục đầu tư cũng là một chiến lược mà các tập đoàn đa ngành tại ĐNA có thể triển khai nhằm tăng cơ hội tạo giá trị. Trụ cột 3: Các tập đoàn đa ngành trong khu vực nên có tư duy tạo ra giá trị phát triển bền vững cho các bên liên quan.

Rất nhiều tập đoàn đa ngành trong khu vực và Việt Nam đã áp dụng một trong các trụ cột này trong chiến lược phát triển dài hạn của họ. Tại Việt Nam, một tập đoàn đa ngành hàng đầu đã tiên phong thực hiện các sáng kiến về Môi trường, Xã hội và Quản trị (ESG). Điều này đã được chứng minh là có lợi cho kết quả kinh doanh cho Tập đoàn.

Để tích hợp mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược dài hạn, Tập đoàn đã xây dựng “Khung tài chính bền vững”. Theo đó, Tập đoàn phát hành các công cụ tài chính và phân bổ nguồn vốn để tài trợ các dự án liên quan đến phát triển bền vững.

Tập đoàn cũng phát triển các tiêu chuẩn ESG trong các ngành nghề kinh doanh chính như giao thông sạch, quản lý tài nguyên nước bền vững và tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Không chỉ đơn thuần đưa các tiêu chuẩn vào vận hành, Tập đoàn cũng tập trung phát triển lực lượng lao động chuyên trách để đánh giá và lựa chọn các sản phẩm có tác động tích cực đến môi trường và thúc đẩy các hoạt động phát triển bền vững. Lực lượng chuyên trách này tích cực theo dõi và giám sát tác động của các sáng kiến ESG.

Theo quan sát mở rộng của EY-Parthenon, đã và đang có khá nhiều tập đoàn đa ngành niêm yết tại Việt Nam thực hiện chiến lược và báo cáo ESG/Phát triển bền vững – tham khảo kết quả bình chọn VLCA 2022 (Vietnam Listed Companies Awards).

Thông qua việc vận dụng ba trụ cột này, các tập đoàn ĐNA có thể xây dựng chiến lược phân bổ nguồn lực linh hoạt, xây dựng hệ sinh thái số và kiến tạo tư duy để thúc đẩy giá trị bền vững về lâu dài. Trên cơ sở đó, các tập đoàn ĐNA có thể xây dựng được giá trị vượt trội nhằm đạt được mục tiêu giành lại vị thế thống lĩnh trên thị trường trong thập kỷ tới.

———

Ghi chú dành cho độc giả: Quan điểm trong bài báo này là của các tác giả và không nhất thiết phản ánh quan điểm của tổ chức EY toàn cầu và các thành viên.